Paritaire et mutualiste, Apicil est un groupe de protection sociale et patrimoniale. Antoine Chenet en est le directeur du développement sur la division Santé et Prévoyance. Il évoque pêle-mêle le lobbying, la fidélisation client et l’engagement de la population commerciale.
A quoi correspond le poste de directeur du développement ?
J’ai pour mission l’animation de l’ensemble des activités de développement : le management des directeurs commerciaux en distribution directe ou en courtage mais aussi la coopération avec les directions de l’offre ou du marketing. J’ai aussi en responsabilité les activités de recommandations de branches professionnelles et les partenariats de développement. La négociation de recommandation par des branches professionnelles est d’ailleurs un axe fort de notre stratégie. En effet, s’adosser sur une recommandation nous permet d’avoir une vraie légitimité auprès des entreprises relevant de cette branche avec une offre et des services « cousus main » répondant aux attentes et une communication soutenue par la branche.
« Les représentants du personnel sont des acteurs prépondérants dans les négociations »
Quels sont vos défis ?
Les entreprises ont traversé une période compliquée. Nos clients ont été parfois fragilisés dans leurs activités métiers mais aussi en tension dans la gestion et l’accompagnement de leurs collaborateurs. Nous avons, depuis le début de la crise, accompagné nos clients et apporté notre soutien en accordant des aides exceptionnelles ou des facilités de paiement par exemple. Notre objectif désormais est de continuer de les accompagner sur cette sortie de crise. Sans pouvoir tirer les vrais enseignements de cette crise, nous constatons néanmoins que les entreprises ont pris consciences de l’importance d’une protection sociale adaptée particulièrement en prévoyance, garantie à date encore mal ou peu souscrite au regard du risque.
A quoi ressemble votre prospection ?
Notre prospection diffère selon les typologies de clientèle adressées. Plus l’entreprise est de taille importante, plus la vente est complexe avec une prise de décision longue et multi décideurs. Sur les grands comptes, l’approche nécessite un travail de fourmis avec un timing décisionnel long. Il faut maîtriser les enjeux de l’entreprise, ses orientations stratégiques et sociales mais aussi les interlocuteurs clés : les décideurs, également les « éducateurs », les « influenceurs » ou même les « contradicteurs ». Il ne s’agit pas de convaincre uniquement un DRH mais bien l’ensemble des parties prenantes. Dans ce cadre, les représentants du personnel sont des acteurs prépondérants dans les négociations.
« Le commercial est dans son activité assez seul donc il a besoin de se sentir engagé dans un collectif »
Qu’est-ce qui a changé dans votre management depuis la crise sanitaire ?
Le télétravail existait déjà chez Apicil. Durant les confinements successifs, nous nous sommes tous adaptés aux contraintes sanitaires. L’interlocution commerciale a donc elle aussi, évoluée par la force des choses. Nous avons réalisé des entretiens, des rendez-vous de suivi avec nos clients sous Teams. Nous avons même réalisé des ventes en distanciel. Nous devons capitaliser sur cette nouvelle possibilité d’interagir avec nos clients et cette agilité nouvelle. Désormais les commerciaux organisent leur activité en mixant les rendez-vous terrain, ceux en Teams, les activités administratives, les réunions en présentiel ou en télétravail. Ce mode d’interlocution multimodale est une opportunité. Néanmoins, sur le plan managérial, nous cherchons le juste équilibre entre présentiel et distanciel pour maintenir le lien, favoriser l’échange, la motivation et l’émulation d’équipe. Le commercial est dans son activité assez seul donc il a besoin de se sentir engagé dans un collectif. C’est ce que nous essayons de perpétuer.
Dans votre secteur, comment devrait évoluer le commerce ?
Notre secteur, comme d’autres, est soumis à la pression concurrentielle, une concentration des acteurs et une forte pression sur les prix. Mais celui-ci est particulièrement influencé par les évolutions réglementaires, fiscales, technologiques ou sociales. Par exemple, l’évolution du digital exacerbée par la crise sanitaire ou l’évolution de la réglementation permettant à un client de résilier à tout moment son contrat de complémentaire santé influent le mode de consommation. Par ailleurs, nos clients sont à la recherche permanente de simplicité et de fluidité avec en même temps un nécessaire besoin d’accompagnement personnalisé avec un conseil expert. Nous devons gérer ce paradoxe pour répondre prioritairement aux besoins de nos clients et aux exigences réglementaires sur le devoir de conseil tout en garantissant le développement pérenne de nos activités.
Propos recueillis par Adrien Ares
