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Les consultants en efficacité commerciale rencontrent régulièrement des clients exprimant leur problématique d’alignements entre vente et marketing. Chaque fois, c’est la même rengaine : d’un côté un responsable marketing dépassant haut la main ses objectifs de génération de leads et de l’autre des commerciaux se plaignant du manque de leads de qualité. Malheureusement, la tension entre ventes et marketing tend à s’accroître avec la contraction de la demande et les rallongements de cycles de vente. Pourtant, lorsque dans les années 80, IBM avait popularisé l’acronyme BANT (Budget, Authority, Need, Time), la profession pensait avoir trouvé la panacée. Tout le monde s’entendait alors à reconnaître qu’un lead en provenance du marketing devenait une opportunité gérée par un commercial dès lors que les quatre éléments de qualification correspondant aux initiales du BANT – budget, autorité, besoin et délai – étaient connus. La conclusion était – à juste titre – que, dès lors qu’un budget était approuvé, cela signifiait que le client avait une idée claire de la solution qu’il désirait et que, par voie logique, les jeux étaient déjà faits et tout fonctionnait bien car nous étions sur un marché où la demande était plus forte que l’offre.
Avec le passage de l’an 2000, l’inversion des courbes de l’offre et de la demande d’un côté et le développement d’internet comme accès privilégié à l’information commerciale allaient perturber ce bel ordre. L’efficacité du BANT battait de l’aile. Devant cette perte d’efficacité, les pros du marketing et de la vente durent revoir les tenants et aboutissants du “contrat” entre vente et marketing. Décision fut prise de créer un plus grand niveau de granularité dans le traitement du lead : une fois que le prospect manifesterait de l’intérêt d’une façon ou d’une autre – par exemple téléchargement d’un livre blanc ou consultation d’une fiche produit – le contact se verrait étiqueté comme MQL (Marketing Qualified Lead). À ce stade, le MQL serait proposé au département commercial pour validation du transfert. Une fois accepté par les vendeurs, le MQL deviendrait un SAL ou “Sales Accepted Lead”.
Alors qu’avec la technique du BANT, le lead était confié trop tardivement au commercial, l’approche MQL/SAL tendait à passer le lead trop tôt. Le résultat fut que les taux de conversion entre les SALs et les affaires signées étaient trop souvent de l’ordre de 1 à 3%, indigent pour la plupart des professionnels de la vente.
Lead parvenant trop tard avec le BANT ou trop tôt avec l’approche MQL/SAL, la situation peut aujourd’hui sembler inextricable. Cependant, entre la manifestation d’intérêt du MQL et l’existence d’un budget illustrant un BANT, il y a des points de passage intermédiaires. Les deux essentiels sont : 1) la reconnaissance d’un objectif d’amélioration, 2) la validation d’une solution conceptuelle permettant d’atteindre l’objectif.
Comme la validation d’une solution conceptuelle renvoie à l’une des compétences les plus spécifiques du métier de vendeur, il serait judicieux d’adopter la reconnaissance d’objectif comme critère de discrimination entre le lead et l’opportunité (voir pour cela les travaux de John Holland).
Les organisations qui ont adopté ce critère simple de qualification ont pu glaner trois bénéfices. D’abord orienter l’effort marketing autour d’un critère de qualification lié au parcours d’achat client et non à une activité marketing. Ensuite, sur la base de l’expérience clients, au moment de la reconnaissance d’objectif, une opportunité avait typiquement un taux de conversion de l’ordre de 10 à 15%, ce qui en fait une matière première de qualité pour les vendeurs. Enfin, comme la reconnaissance d’objectif est faite par le client, elle revêt un caractère indiscutable. Par suite, son utilisation comme critère de transformation du lead en opportunité constitue un moyen de faire taire les dissensions entre les équipes de vente et de marketing, enfin centrées autour de l’atteinte d’un objectif commun.
